L’entrevue est l’outil le plus souvent utilisé dans la sélection du personnel. La littérature professionnelle et scientifique sur ce sujet suggère que les entrevues soient séparées en deux grandes parties : l’approche structurée et l’approche non structurée, la première étant considérée comme étant plus valide, plus fiable et moins subjective. Deux types d’entrevues structurées sont reconnus, c’est-à-dire, les entrevues situationnelles et les entrevues comportementales.

Gary Latham et ses collègues ont popularisé les questions situationnelles durant les années 1980. Ces mises en situation sont écrites et situent le candidat dans une situation hypothétique, mais pertinente par rapport au travail, afin de leur permettre de décrire leur comportement futur ou leurs intentions. Ce genre de question révèle deux choses au sujet du candidat : a) qu’ils savent comment se comporter dans cette situation hypothétique particulière et b) qu’ils possèdent les connaissances nécessaires pour s’occuper de cette situation.

Les questions situationnelles permettent de prévoir le comportement futur parce qu’elles révèlent les objectifs régissant les mesures prises par le candidat dans ce genre de situation. Selon la théorie motivationnelle de Locke, les intentions comportementales précèdent les démarches. Il est important de donner plusieurs situations à résoudre au candidat, afin de mieux se rendre compte de la cohérence de ses intentions comportementales.

Les questions comportementales sont d’abord apparues durant les années 1960, mais elles ont été popularisées par Tom Janz (1982) nommant la technique : l’entrevue descriptive du comportement. Les questions comportementales demandent au candidat de décrire ce qu’il a fait dans une situation antérieure plus ou moins similaire à une situation qui pourrait se produire au travail.

Les comportements antérieurs prévoient la performance future parce qu’ils révèlent les choix qu’une personne a déjà faits et décrivent donc ses tendances comportementales habituelles. Afin d’évaluer la cohérence de la performance d’une personne, il est important de demander plus d’un exemple de comportement ou de situation pour chacune des compétences.

De plus, afin de permettre à la personne qui fait passer l’entrevue de bien comprendre le comportement antérieur du candidat, l’exemple doit présenter les trois éléments suivants :
a) la situation où l’action se passait ou qui a poussé le candidat à agir;
b) les démarches précises du candidat; et
c) les répercussions ou les résultats qui ont suivi l’action.

Chaque description du comportement antérieur doit inclure ces trois éléments afin d’être complète. La personne qui fait passer l’entrevue doit donc avoir recours à une approche en deux étapes : l’énoncé de la question et, si nécessaire, des questions incitatives.